La robustesse de l'équipe au lieu de la performance individuelle

Trois pratiques courantes dans les organisations sont associées à la performance individuelle au travail : la récompense au mérite, la spécialisation et la certification professionnelle.

L’individualisation provoque une perte de sens, ressentie par les membres d’une équipe.

Voyons comment les principes et pratiques de l’agilité peuvent leur redonner le sens du partage.

À l’opposé de l’individualisation qui pousse à la compétition, l’agilité substitue la robustesse de l’équipe qui incite à la coopération.

Coopération

L’intention avec la coopération, c’est :

s’associer pour penser, rêver et faire ensemble.¹

Travail ensemble

Un article d’Hubert Guillaud L’aporie du mérite s’appuie sur deux livres (dont celui de Sandel discuté au klub de lecture il y a quelques temps) pour démonter, si c’est encore nécessaire, la méritocratie. Il cite Samah Karaki :

Croire que notre mérite découle de nos talents et de notre travail personnel encourage l’égoïsme, la discrimination et l’indifférence face au sort des autres.

Convivialité

La convivialité c’est donner à chacun la capacité de construire son propre avenir. C’est une façon de s’épanouir à l’opposé de la récompense au mérite.

Pour enclencher cette convivialité, à la naissance de l’équipe lors du prélude, les futurs coéquipiers bâtissent la convivance, qui prépare le partage du travail.

Stabilité

La stabilité favorise l’intelligence collective, qui prend des formes multiples dans la vie d’une équipe agile. On la met en œuvre pour :

• décider,
• travailler, par exemple avec le mob programming qui représente la quintessence de la coopération,
• réfléchir,
• s’améliorer.

Pluridisciplinarité

À la spécialisation, l’agilité oppose la pluridisciplinarité.

L’intention avec la pluridisciplinarité c’est :

obtenir un résultat en réduisant les dépendances.

Avoir moins de dépendances réduit le temps de réponse à une demande utilisateur.

Poly-activité

Dans l’équipe pluridisciplinaire, une personne ne fait pas toujours la même chose. Même si elle est spécialiste dans une technique d’ingénierie, elle est capable de changer d’activité.

L’idée est de généraliser ses compétences tout en partageant son expertise.

La poly-activité évite la répétition et l’ennui. Elle favorise l’entraide et la responsabilité collective.

Une activité utile est de se mettre dans la peau d’un utilisateur du produit ou service réalisé par l’équipe. Cette pratique est connue sous le nom de Dog Food, plus exactement Eating your Dog Food.

Qui n’a pas râlé contre un produit dont l’usage montrait que les concepteurs ne s’étaient pas mis à la place des utilisateurs ? Cela n’arrive pas que dans le numérique : chaque fois que je vois un aménagement cycliste mal foutu —et il y en a beaucoup— je me dis que ceux qui ont fait ça ne font pas de vélo.

Flux sans dépendances

La pluridisciplinarité favorise le flux en réduisant les dépendances. Quand pour finir un travail qui apporte de la valeur, il faut passer par plusieurs spécialistes, cela crée des temps d’attente.

Cet article sur la fluidité du travail des équipes pluridisciplinaires présente les avantages de la dé-spécialisation.

Apprentissage par l’entraide

À l’opposé de la certification professionnelle, une machinerie lourde visant à standardiser des compétences qui n’ont pas toujours de sens dans un contexte donné, l’agilité promeut l’apprentissage sur le terrain, au contact des autres.

L’intention avec l’apprentissage c’est :

acquérir de nouvelles capacités.

Rétrospective

L’outil de base pour l’amélioration continue est la rétrospective.

Ce rite est un moment collectif de réflexion sur ce qui s’est passé afin d’améliorer le sprint suivant. La rétrospective est le rite clé pour qu’une équipe devienne agile.

Cependant son horizon reste essentiellement le prochain sprint. Il s’avère difficile de se projeter plus loin. On est sur de la tactique d’amélioration.

Kaizen

Le kaizen incite chaque travailleur à réfléchir et à proposer des améliorations.

Dans le chapitre Coopérer pour améliorer les capacités de l’équipe de Scrum édition 6, mon intention est d’ajouter un volet stratégique à l’apprentissage continu de l’équipe, avec des objectifs à plus long terme alignés avec une vision sur l’agilité souhaitée.

L’outil proposé, Karma, repose sur le kata d’amélioration et le modèle Agile Fluency.